Um den Innovationsmotor „vernetztes Wissen" ging es am 19. November in der zweiten Veranstaltung der Reihe „Wettbewerb oder Kooperation", einer im Auftrag der AutoUni Volkswagen AG von I.P.I konzipierten Konferenzreihe. Die Rahmenbedingungen und Erfolgskriterien für Unternehmenskooperationen in Forschung und Entwicklung stellte Prof. Dr. Theresia Theurl vor, Leiterin des Instituts für Genossenschaftswesen der Universität Münster.

Kann durch vernetztes Wissen ein Innovationsvorsprung erzielt werden? Die Referentin ging zunächst auf die netzwerkfördernden Rahmenbedingungen ein: „Wettbewerbsintensität, Internationalisierungsgrad und das Nachfrageverhalten bestimmen die Strategie eines Unternehmens hinsichtlich des Eingehens von F&E-Kooperationen." Natürlich können auch die regulativen und gesellschaftlichen Anforderungen der jeweiligen Standorte sowie das Vorhandensein der notwendigen Informations- und Kommunikationstechnologien hemmend oder fördernd auf die Netzwerkbildung einwirken.
Doch warum werden Forschungs- und Entwicklungsleistungen – zwei überlebenswichtige Bereiche eines jeden Unternehmens – in Kooperation mit potentiellen Wettbewerbern und nicht unternehmensintern erstellt bzw. über den Markt bezogen? „Wissen wird zunehmend eine bedeutende Ressource für die Wettbewerbsfähigkeit", antwortete hierauf die Referentin und ergänzte: „Über Kooperationsnetzwerke gelangt man zu verteiltem, komplementärem und neuem Wissen." Nicht alles Wissen sei marktfähig, da es implizit an Menschen gebunden sein kann. Durch Kooperationen könne man unter Umgehung der Transferprobleme aufgrund der Komplexität und Unsicherheit von Wissen dieses direkt nutzen und zudem gegen Missbrauch absichern.
Kooperationen und Netzwerke dienen dabei nicht nur der Diffusion des vorhandenen Wissens, sondern – durch Kombination verteilter Informationen - auch der Generierung neuen Wissens: „Durch das Voneinander Lernen und neue Problemlösungen werden Werte geschaffen."
Prinzipiell können „Global Teamplayer" auf regionaler, nationaler oder internationaler Ebene miteinander kooperieren, sei es zwecks gemeinsamen Auslandsmarkteintritts oder zur Erhöhung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit eines Standortes oder eines Produktes.
„Bei Kooperationen in Forschung und Entwicklung sind die Unternehmen noch generell sehr misstrauisch", bedauerte Theresia Theurl und belegte dies mit einigen Statistiken: In Deutschland kooperieren rund 40% der Großunternehmen und weniger als 10% der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) bei Innovationsaktivitäten, wodurch wir international im Mittelfeld liegen. Kooperationen bei Innovationsaktivitäten mit ausländischer Beteiligung gehen sogar nur knapp 4 % der Unternehmen ein, womit Deutschland hier im internationalen Vergleich nahezu das Schlusslicht darstellt.
Die vorgestellten Statistiken verdeutlichten auch, dass F&E-Kooperationen mit wachsender Unternehmensgröße und Technologieintensität zunehmen, wobei vor allem die sehr kleinen und die großen Unternehmen auch mit ausländischen Partnern kooperieren. Die kooperationsfreudigsten Wirtschaftszweige sind dabei die Automobilindustrie und der allgemeine Maschinenbau sowie die besonders forschungsintensive Pharmaindustrie.
Welche Vorteile bringen Kooperationen und Netzwerke für die beteiligten Unternehmen? Die Referentin hob in ihren Ausführungen vor allem den Internalisierungseffekt (Vermeidung von spill-over-Effekten), die Kosten- und Risikoteilung sowie die Einflussnahme auf die Konkurrenten durch die Kontrolle ihrer F&E-Ausgaben hervor. Kooperationen ermöglichen Vielfalt und Voneinander Lernen und beschleunigen den Innovationsprozess.
„F&E-Kooperationen und –Netzwerke erfreuen sich seit den siebziger Jahren des vorigen Jahrhunderts steigender Beliebtheit", stellte die Referentin fest : „Während in der ersten Hälfte des vorigen Jahrhunderts Forschung und Entwicklung zunehmend auf unternehmenseigene Labors verlagert wurde und so in den 70er Jahren der Zukauf von F&E-Leistungen durchschnittlich nur noch bei 3% lag, ist dieser Anteil mittlerweile auf fast 15% angestiegen." Hintergrund hierfür sei die zunehmende Offenheit der Innovationsprozesse. Aufgrund der hohen Wettbewerbsrelevanz der Forschung und Entwicklung kommen die Partner jedoch – im Gegensatz zu Vertriebs- oder Produktionskooperationen - weniger aus dem Kreis der Mitbewerber als vielmehr aus den Kreisen der Zulieferer, Kunden und unabhängigen Forschungseinrichtungen. Die Einbeziehung von Hochschulen und staatlichen Institutionen ist dagegen in Deutschland im internationalen Vergleich weniger häufig.
Mit zunehmendem Institutionalisierungsgrad der Zusammenarbeit – von einfachen Vereinbarungen bis hin zum Joint Venture – wachsen natürlich die Kosten der Absicherung und Exit-Option: „Unsere Befragung von Biotechnologie- und Medizintechnik-Firmen ergab daher auch, dass jeweils mehr als 50% der Unternehmen mit Innovationsnetzwerken nur in Form von projektbezogenen oder langfristigen Verträgen interagieren." Zu hoch seien die Risiken wie unklare Patentsituation, Verlust des Wissens- oder Technologievorsprungs oder Probleme bei der Qualitätssicherung, der Kommunikation oder der Beitrags- und Ergebnisaufteilung. Unterschiedliche Zielpriorisierung und mangelnde Vertrauensbasis seien die größten Kooperationshemmnisse. Erfolgsbedingung sei daher ein gutes Kooperationsmanagement – von der strategischen Positionierung bis zur Erfolgskontrolle.
Was bedeuten F&E-Kooperationen für die Standortpolitik? Theresia Theurl zeigte sich in ihrem Fazit davon überzeugt, dass Global Teamplayer auf Partner in ihrer Region angewiesen sind und durch ihre Vernetzung die Wettbewerbsfähigkeit des jeweiligen Standortes erhöhen und ihn aufwerten. „Where shall we do what?" ist die entscheidende Frage in der Unternehmensstrategie eines jeden Global Teamplayers, der einer lokalen Verankerung bedarf.
Standorte konkurrieren also um mobil gewordene F&E-Aktivitäten und benötigen daher konkurrenzfähige Rahmenbedingungen wie kooperationswillige lokale Unternehmen, Möglichkeiten zur Clusterbildung und gute Wissens- und Informationsinfrastrukturen.
Ein Global Teamplayer benötigt somit drei Dinge für seinen Erfolg: Klare Kooperationsstrategien, ein effektives Kooperationsmanagement und eine konsequente Standortpolitik.